Qualche mese fa, durante un percorso di team coaching con un team di una media impresa, una delle partecipanti ha detto una cosa che ho sentito spesso, in formulazioni diverse:
"Sapevo che quella decisione era sbagliata da mesi. Ma non avevo modo di dirlo senza passare per quella che fa la guastafeste.”
È un esempio tipico di silenzio organizzativo.
Mentre parlava, altre persone nel team annuivano. Ognuna e ognuno aveva saputo qualcosa, aveva visto qualcosa andare storto e aveva scelto di non dirlo. Alla base, una valutazione implicita del costo che avrebbe potuto avere prendere parola in quell’organizzazione.
Il silenzio organizzativo è un fenomeno collettivo, studiato dalla ricerca organizzativa, che può avere conseguenze sulla capacità di un’organizzazione di apprendere, cambiare e prendere decisioni sulla base delle informazioni disponibili.
Va tenuto distinto dalla mancanza di motivazione o dalla quiete di un team che funziona bene. La differenza è sostanziale. Capirla è il punto di partenza per leggere correttamente quello che accade in un’organizzazione.
In questo articolo esploriamo cos’è il silenzio organizzativo, le origini, perché si forma, come riconoscerlo e in che modo il team coaching può contribuire a creare le condizioni per affrontarlo.
Cos'è il silenzio organizzativo: definizione e origini
Il concetto di silenzio organizzativo è stato formalizzato nella letteratura accademica da Elizabeth Morrison e Frances Milliken in un articolo pubblicato nel 2000 sull’Academy of Management Review.
Le due ricercatrici descrivono un fenomeno collettivo nel quale le persone trattengono informazioni, opinioni e preoccupazioni relative a potenziali problemi organizzativi. Alla base possono svilupparsi convinzioni condivise secondo cui parlare sia inutile oppure comporti dei rischi.
La parola chiave è collettivo.
Il silenzio organizzativo descrive infatti un pattern che si sviluppa all’interno di un gruppo o di un’organizzazione e va distinto dal riserbo o dalla scelta individuale di una singola persona.
Quando in un team nessuna e nessuno fa domande difficili, segnala rischi o contraddice la posizione dominante, l’accordo unanime può essere solo apparente. Una possibile spiegazione è che le persone abbiano sviluppato una valutazione simile del rischio associato al prendere parola.
Questa distinzione cambia completamente la diagnosi.
Un team silenzioso può avere molte idee: ha smesso di considerare sicuro condividerle.
Le tre forme del silenzio organizzativo
Nel 2003, Linn Van Dyne, Soon Ang e Isabel Botero hanno approfondito il tema distinguendo tre forme di employee silence sulla base delle motivazioni che portano le persone a trattenere informazioni, idee e opinioni: silenzio remissivo, difensivo e prosociale.
Comprendere quale forma di silenzio prevale è importante, perché comportamenti apparentemente simili possono avere origini molto diverse.
Il silenzio remissivo
Nasce dalla rassegnazione: chi lavora in azienda ha opinioni e informazioni da condividere, ma è convinta o convinto che il proprio contributo difficilmente farà la differenza.
Può aver già visto le proprie osservazioni ignorate oppure aver maturato nel tempo la percezione che feedback e proposte producano raramente un cambiamento. Il risultato può essere un progressivo ritiro dalla partecipazione attiva.
In sessione, questo pattern può emergere attraverso frasi come: “Sì, ma tanto le cose non cambiano” oppure “Ho già provato a dirlo, non è servito a niente”.
Le persone possono continuare a partecipare, ma in modo minimale: rispondono quando vengono interpellate, prendono meno iniziativa, evitano le situazioni che richiedono di esporsi con una posizione chiara.
Il ritiro raramente è rumoroso. Può essere graduale, quasi impercettibile, fino al momento in cui ci si accorge che quella persona ha progressivamente smesso di contribuire.
Il silenzio difensivo
In questo caso il silenzio nasce dalla paura delle possibili conseguenze del parlare: essere considerate persone critiche o problematiche, compromettere una relazione, esporsi nei confronti di chi ha maggiore potere oppure subire conseguenze professionali.
È una forma particolarmente rilevante per le organizzazioni perché può portare a trattenere proprio le informazioni più scomode e, a volte, più utili: quelle che segnalano un rischio, evidenziano un problema o mettono in discussione una decisione.
Nel lavoro con i team questo pattern può diventare visibile, per esempio, quando si chiede un feedback verso l’alto. Le valutazioni diventano improvvisamente più generiche, le parole più caute, le persone cercano di capire quanto possano esporsi.
Ho lavorato con team in cui le persone si esprimevano liberamente su molti argomenti, ma quando si trattava di dare un feedback diretto a chi guidava il gruppo ricorrevano a formule molto simili: “Va bene, si può migliorare qualcosa, però in generale funziona”.
Dietro questa cautela può esserci una valutazione molto precisa di quanto sia sicuro dire davvero ciò che si pensa.
Il silenzio prosociale
Il silenzio prosociale nasce dalla volontà di proteggere altre persone o l’organizzazione, per esempio trattenendo informazioni riservate o evitando di condividere qualcosa che potrebbe danneggiare qualcun altro.
La motivazione, quindi, è orientata alle altre persone.
Anche questa forma merita attenzione. In alcuni contesti, infatti, il confine tra protezione e rinuncia a una conversazione necessaria può diventare sottile.
In sessione può emergere quando una persona osserva una dinamica che sta creando difficoltà al team, ma sceglie di non nominarla perché “non voglio mettere in difficoltà X” oppure “non è il momento giusto”.
L’intenzione può essere genuinamente protettiva. Se questo comportamento diventa sistematico, però, alcune informazioni importanti rischiano di non entrare mai nelle conversazioni del team.
Perché succede: il ruolo della sicurezza psicologica
Uno dei concetti più importanti per comprendere perché alcune persone parlano e altre scelgono di tacere è quello di sicurezza psicologica.
Amy Edmondson, docente alla Harvard Business School e una delle principali studiose del tema, la definisce come una convinzione condivisa all’interno del team rispetto alla sicurezza nell’assumersi rischi interpersonali. In un ambiente caratterizzato da sicurezza psicologica, le persone possono fare domande, esprimere dubbi, chiedere aiuto, dissentire o ammettere un errore senza temere di essere umiliate o penalizzate sul piano relazionale.
Un risultato diventato particolarmente noto emerse dai suoi studi sui team nell’ambito sanitario. Alcuni gruppi che sembravano commettere più errori presentavano in realtà condizioni che rendevano le persone maggiormente disponibili a segnalarli e discuterli. Il numero di errori riportati poteva quindi riflettere anche una maggiore disponibilità a parlare apertamente di ciò che era accaduto.
Per le organizzazioni ne deriva un’indicazione importante: l’assenza di problemi segnalati non dimostra necessariamente l’assenza di problemi.
Il tema è stato esplorato anche da Google attraverso il progetto “Project Aristotle”, una ricerca interna condotta per comprendere quali dinamiche caratterizzassero i team più efficaci. Tra i cinque fattori individuati, la sicurezza psicologica risultò il primo in ordine di importanza. Google osservò inoltre che contava soprattutto come le persone lavoravano insieme, più che semplicemente chi faceva parte del team.
Questo aiuta a comprendere perché il silenzio organizzativo richieda uno sguardo sulle relazioni e sulle norme implicite del gruppo. Se esprimere un dubbio viene percepito come rischioso, avere informazioni utili potrebbe non essere sufficiente perché quelle informazioni entrino realmente nel processo decisionale.
Il costo del silenzio per le organizzazioni
Il silenzio organizzativo può produrre conseguenze su più livelli.
Sul piano strategico, le decisioni rischiano di essere prese sulla base di informazioni incomplete. Chi decide potrebbe non avere accesso ai segnali che circolano nei livelli più operativi dell’organizzazione: rischi che chi lavora direttamente su un’attività vede per primo, problemi che stanno emergendo, inefficienze o opportunità che nessuna e nessuno porta nelle sedi decisionali.
Sul piano del team, il silenzio può autoalimentarsi. Se le persone osservano che dubbi, errori o opinioni divergenti vengono accolti male, imparano progressivamente quali argomenti sia preferibile evitare.
Con il tempo queste modalità possono trasformarsi in norme implicite: “qui certe cose non si dicono”, “su questo tema è meglio non esporsi”, “quella decisione non si mette in discussione”.
Chi entra nel team può apprendere rapidamente queste regole, anche quando nessuna e nessuno le ha mai formulate apertamente.
Sul piano individuale, trattenere ripetutamente idee, dubbi o preoccupazioni può incidere sulla qualità dell’esperienza lavorativa e sulla disponibilità a partecipare attivamente alla vita dell’organizzazione.
Il costo del silenzio riguarda quindi anche ciò che un’organizzazione non riesce più a sapere.
Come il team coaching crea le condizioni per romperlo
Survey, comunicazioni interne o interventi formativi possono aiutare a far emergere il problema e ad aumentare la consapevolezza. Quando il silenzio è diventato un pattern relazionale consolidato, può essere necessario lavorare direttamente sulle dinamiche che contribuiscono a mantenerlo: la qualità della fiducia, la percezione del rischio connesso al parlare, il modo in cui viene gestito il dissenso e la capacità di chi guida il team di accogliere feedback difficili.
Il team coaching aziendale permette di lavorare sul funzionamento del team come sistema.
Il team diventa il contesto nel quale osservare le dinamiche mentre accadono e sperimentare modalità diverse di confronto, ascolto, feedback e presa di decisione.
Questo significa creare uno spazio strutturato in cui il gruppo possa portare alla luce alcuni dei propri pattern: chi prende parola, chi rimane ai margini, come viene accolto il dissenso, cosa accade quando emerge una posizione scomoda, quali conversazioni vengono sistematicamente rimandate.
La presenza di una coach o di un coach esterno offre al team un contesto facilitato nel quale osservare queste dinamiche con uno sguardo diverso da quello della quotidianità organizzativa.
Il lavoro avviene anche attraverso la sperimentazione.
Le persone possono provare a formulare un dissenso, dare un feedback difficile, chiedere chiarimenti o portare una prospettiva differente e osservare cosa accade nel sistema.
In pratica, le persone imparano a parlare facendolo.
Esperienze ripetute nelle quali il confronto può avvenire senza compromettere la relazione possono contribuire, nel tempo, a modificare la percezione del rischio associato al prendere parola.
Questo richiede anche un coinvolgimento reale di chi esercita la leadership. Se il contesto organizzativo continua a penalizzare il dissenso o a ignorare sistematicamente i feedback, il lavoro sul team da solo difficilmente può produrre un cambiamento duraturo.
Per questo ogni percorso richiede prima di tutto una lettura del contesto e delle condizioni che stanno alimentando il silenzio.
Cosa osservare: i segnali del silenzio organizzativo nei team
Il silenzio organizzativo non sempre si manifesta attraverso segnali evidenti. A volte può presentarsi proprio sotto forma di apparente armonia: poche obiezioni, riunioni senza conflitti, decisioni che sembrano raccogliere rapidamente il consenso.
Per iniziare a osservare cosa sta accadendo, alcune domande possono essere utili:
- Nelle riunioni, chi parla e chi rimane prevalentemente in silenzio? Il pattern resta stabile indipendentemente dall’argomento?
- Dopo le decisioni importanti, le obiezioni emergono nelle conversazioni informali anziché nelle sedi in cui quelle decisioni vengono prese?
- Quando qualcosa va storto, il team riesce ad analizzare apertamente ciò che non ha funzionato?
- Come vengono accolte le persone che portano cattive notizie, evidenziano un rischio o esprimono un’opinione divergente?
- Le persone fanno domande quando qualcosa non è chiaro oppure preferiscono procedere senza esporsi?
- Chi guida il team riceve feedback realmente critici o prevalentemente conferme?
- Esistono argomenti che vengono discussi liberamente tra colleghe e colleghi, ma scompaiono quando entra nella stanza chi ha maggiore potere decisionale?
Nessuno di questi indicatori, preso singolarmente, permette di concludere che ci sia un problema di silenzio organizzativo.
Quando diversi segnali compaiono insieme e si ripetono nel tempo, però, il silenzio può diventare una delle ipotesi da esplorare prima di scegliere come intervenire.
Domande frequenti sul silenzio organizzativo
Il silenzio organizzativo è lo stesso del quiet quitting?
Sono fenomeni distinti.
Con quiet quitting si indica comunemente la scelta individuale di limitare il proprio investimento lavorativo a quanto formalmente richiesto dal ruolo, rinunciando a forme di impegno aggiuntivo.
Il silenzio organizzativo riguarda invece il trattenere idee, informazioni, opinioni o preoccupazioni che potrebbero essere rilevanti per il lavoro o per l’organizzazione e, nella sua formulazione originaria, può assumere una dimensione collettiva.
I due fenomeni possono coesistere. Una persona può anche essere molto coinvolta nel proprio lavoro e scegliere comunque di tacere perché ritiene troppo rischioso esprimere ciò che pensa.
Come si distingue il silenzio organizzativo da un team naturalmente riservato?
La quantità di parole scambiate dice poco, da sola, sulla qualità delle dinamiche di un team.
Un gruppo composto da persone riservate può funzionare molto bene, condividere informazioni importanti e confrontarsi apertamente quando serve.
Un segnale più significativo emerge quando si crea una distanza sistematica tra ciò che viene detto nelle sedi formali e ciò che circola altrove: dubbi espressi dopo una riunione, obiezioni condivise solo tra alcune persone, problemi conosciuti da molte e molti che nessuna e nessuno porta a chi potrebbe intervenire.
La domanda da porsi riguarda soprattutto quali informazioni riescono a entrare nelle conversazioni del team e quali rimangono fuori.
Un percorso di team coaching è sempre la soluzione giusta?
La scelta dello strumento dipende dalle cause che stanno producendo il problema.
Il team coaching può essere particolarmente utile quando le difficoltà riguardano le dinamiche relazionali e il funzionamento del team come sistema: fiducia, comunicazione, feedback, gestione del dissenso, responsabilità condivisa e qualità delle conversazioni.
Se il silenzio deriva prevalentemente da condizioni strutturali, sistemi incentivanti incoerenti, comportamenti di leadership che penalizzano apertamente il dissenso o problemi organizzativi più ampi, può essere necessario intervenire anche su altri livelli.
Per questo un percorso efficace parte dall’analisi del contesto specifico e dalla comprensione delle dinamiche che stanno alimentando il silenzio.
Dal silenzio alla possibilità di prendere parola
Quando in un team alcune informazioni smettono di circolare, il primo rischio è interpretare il silenzio come consenso.
Osservare chi parla, chi tace, cosa viene detto e soprattutto cosa rimane fuori dalle conversazioni permette invece di leggere il funzionamento del team con maggiore profondità.
Il silenzio organizzativo può essersi costruito nel tempo. Anche la possibilità di prendere parola richiede tempo, coerenza e condizioni che rendano il confronto progressivamente più praticabile.
Se stai osservando alcuni di questi segnali nel tuo team o nella tua organizzazione e vuoi capire cosa sta accadendo, possiamo partire proprio da qui.
Attraverso percorsi di team coaching aziendale, lavoro con team e organizzazioni sulle dinamiche che influenzano fiducia, comunicazione, collaborazione e qualità del confronto, partendo sempre dall’analisi del contesto specifico.
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Rosy Cosco è Empowerment, Performance & Business Coach con credenziale ICF, certificata Six Seconds per gli assessment di intelligenza emotiva. Formatrice e facilitatrice di processi collaborativi e consulente in Diversity, Equity & Inclusion e Parità di Genere. Lavora con professioniste, leader, team e organizzazioni su temi di sviluppo individuale, dinamiche di team e cultura organizzativa inclusiva.
